Gute Arbeit im Homeoffice

Von zuhause aus arbeiten bedeutet einerseits Freiheit, andererseits aber auch Vermischung von Arbeit und Privatem. Insgesamt führt Homeoffice zu mehr Zufriedenheit und Produktivität der Beschäftigten und kann die Vereinbarkeit von Familie und Beruf erleichtern.

Entscheidender Erfolgsfaktor sind die Rahmenbedingungen, die es von Arbeitnehmer und Arbeitgeber zu gestalten gilt. Hierzu zählen:

  • eine vertragliche Regelung,
  • die Unternehmens- und Präsenzkultur,
  • das Verhältnis zum Vorgesetzten sowie
  • gleiche Regeln zur Leistungsbewertung für alle Beschäftigten.

Ergebnisse aus der Forschung

Dies zeigen die Forschungsergebnisse einer Studie des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung, durchgeführt von Dr. Yvonne Lott, basierend auf Befragungen aus den Jahren 2014 und 2015. Hierbei wurde untersucht, unter welchen Voraussetzungen Beschäftigte die Arbeit im Homeoffice als Entlastung bei der Vereinbarkeit empfinden.

Homeoffice besser regeln

Homeoffice schafft Spielräume, gerade für die Kinderbetreuung oder die Pflege von Angehörigen. Aber auch die Weiterbildung sowie ehrenamtliche Tätigkeiten lassen sich besser vereinbaren.

Nachteilig kann sich die Heimarbeit auswirken, wenn dies im Unternehmen nicht selbstverständlich ist und sich Beschäftigte daher verpflichtet fühlen, mehr als vereinbart arbeiten zu müssen.

Wer im Heimbüro arbeitet, benötigt Selbstdisziplin und muss sich selbst gut organisieren können, damit To-do’s abgearbeitet und Erholung nicht zu kurz kommt. Zudem ist es wichtig, Beruf und Privatleben strikt voneinander zu trennen, Unterbrechungen zu vermeiden und die Arbeit nicht in die Abendstunden oder auf das Wochenende zu verlegen, um abschalten zu können.

Einfluss der Führungskräfte

Vorgesetzte haben einen maßgeblichen Einfluss darauf, wie Beschäftigte im Homeoffice die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Privatleben erleben. Je gerechter sich Beschäftigte von ihrem direkten Vorgesetzen in allen Arbeitsaspekten behandelt fühlen, umso wahrscheinlicher ist eine gute Vereinbarkeitserfahrung.

Homeoffice innerhalb der normalen Arbeitszeit ist für die Work-Life-Balance besser als in der Freizeit. Ganztags von zu Hause zu arbeiten, ist gesundheitsförderlicher als stundenweise.

Vertragliche Rahmenbedingungen

Ist Homeoffice vertraglich geregelt, machen Arbeitnehmer bessere Erfahrungen, als ohne vertragliche Regelung – etwa bei informellen Absprachen.

Lesen Sie hierzu den aktuellen Bericht (Januar 2020) „WORK-LIFE BALANCE IM HOMEOFFICE: WAS KANN DER BETRIEB TUN? Welche betrieblichen Bedingungen sind für eine gute Work-Life Balance im Homeoffice notwendig?“

TK Report 2020: Mehr psychische Erkrankungen

Psychische Erkrankungen waren im letzten Jahr der häufigste Grund für Fehlzeiten. Insgesamt gab es etwas weniger krankheitsbedingte Fehlzeiten.

Durchschnittlich wurden Mitarbeiter an 15,37 Tagen krankgeschrieben (2018 waren es 15,49 Tage). Der durchschnittliche Krankenstand lag bei 4,21 Prozent (4,25 % im Vorjahr).

Noch vor den Rückenschmerzen und den Erkältungskrankheiten rangieren psychische Erkrankungen an erster Stelle, denn diese sind für rund 19 Prozent aller Fehlzeiten verantwortlich.

Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Vorabauswertung des Gesundheitsreports 2020 der Techniker Krankenkasse (TK), wie die Zeitungen der Funke Mediengruppe berichten.

Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus? Haben Sie hohe Fehlzeiten? Wie hoch ist der Anteil der psychischen Erkrankungen? Und wie begegnen Sie dieser Situation?

Wenn Sie Ihre Kennzahlen hinsichtlich des Krankenstands genauer betrachten möchten und aus den Ergebnissen entsprechende Handlungsoptionen ableiten möchten, unterstütze ich Sie gern dabei.

Aus dem Brexit lernen: Wie Sie wichtige Zukunftsentscheidungen für die Gesundheit im Unternehmen treffen

Der lange, steinige und sehr teuere Weg zum Brexit hat es gezeigt – ohne Planung steuert nun ein ganzes Land in eine ungewisse Zukunft. Nicht nur die formale Zugehörigkeit zur Europäischen Union ist damit beendet; der Brexit ist auch eine Frage des Mindsets.

Was Sie aus dem Brexit für Ihr Unternehmen lernen können.

Hier zeigt sich in der Politik, was auch generell gilt:

  • Ohne eine detaillierte Analyse der bestehenden Situation sowie zukünftiger Folgen der Entscheidung,
  • ohne Dialog mit allen Betroffenen und
  • ohne Einbeziehung wichtiger Trends (Demografie, Fachkräftemangel, New Work, Gesundheit)

lassen sich die gewünschten Erfolge nur schwer oder gar nicht erzielen. Doch wie kann die Zukunft besser gestaltet werden? Oder im betrieblichen Kontext formuliert: Wie kann ein Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich eingeführt werden?

Die Antwort liegt in einer systematischen Herangehensweise. Damit schaffen Sie Orientierung und Klarheit auf dem Weg zu wirksam mehr Gesundheit in Ihrem Unternehmen. Eine detaillierte Planung und Analyse im Vorfeld ist erforderlich, um möglichst schnell und ressourcensparend erste Erfolge zu erzielen.

Doch wie starten Sie am besten? Die wichtigsten Voraussetzungen für die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements finden Sie in diesem Artikel.

Rahmenbedingungen

Ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) basiert auf gesetzlichen Regelungen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF), zum Arbeitsschutz sowie zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM).

Verantwortet wird das BGM von der Geschäftsführung. Meist gibt es einen konkreten „Schmerz“ als Auslöser für ein BGM-Projekt. So sind es häufig hohe Fehlzeiten, schlechtes Betriebsklima, nicht zufriedenstellende Arbeitsbedingungen oder engagierte Arbeitnehmervertreter, die bestehende Umstände verbessern wollen und Handlungsbedarf sehen. Ob und wann aus einem BGM-Projekt dann ein Prozess wird, hängt vom Arbeitgeber, den Führungskräften sowie der Interessenvertretung (Betriebs- bzw. Personalrat) ab.

Viel wirkungsvoller als einzelne, unkoordinierte BGM-Projekte ist jedoch eine strategische Herangehensweise und die Implementierung eines nachhaltigen BGM.

Einführung

Für die nachhaltige Implementierung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist vom Geschäftsführer ein BGM-Manager bzw. Projektleiter mit der Entwicklung und Koordination zu beauftragen. Dieser arbeitet u.a. mit Arbeitsmedizinern und Fachkräften für Arbeitssicherheit zusammen, um mithilfe des Arbeitsschutzes die Gesundheit zu erhalten und zu fördern. Darüber hinaus gibt es viele weitere innerbetriebliche und externe Akteure, mit denen das BGM aufgebaut und optimiert wird. Dies geschieht in 6 Phasen:

Phase 1: Bedarf ermitteln, Projekt initiieren

Soll ein BGM eingeführt werden, so wird zunächst eine Arbeitsgruppe bzw. ein Arbeitskreis Gesundheit oder Steuerungskreis gebildet. Dieser dient als Koordinierungsstelle für das BGM; er steuert und überwacht das Projekt.

Üblicherweise sind folgende Personen im Arbeitskreis Gesundheit vertreten:

  • Unternehmensleitung/Vertretung,
  • Betriebs-/Personalrat,
  • Personalleitung,
  • Betriebsarzt,
  • Fachkraft für Arbeitssicherheit,
  • ggf. externe Akteure eines BGM.

Die Berufung in den Arbeitskreis erfolgt nach Bedarf. In einem Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten bildet die Unternehmensleitung, der Personalverantwortliche und der Betriebsarzt den Arbeitskreis Gesundheit.

Bei größeren Unternehmen kommen zusätzlich die Fachkraft für Arbeitssicherheit, der Sicherheitsbeauftragte, ein Vertreter des Betriebsrates (falls vorhanden), ein Schwerbehindertenvertreter, die Abteilungsleiter oder auch eine Auswahl an Beschäftigten hinzu. Es können auch die Krankenkassen oder Unfallversicherungsträger mit in das Gremium einbezogen werden.

Die Aufgaben des Arbeitskreises sind:

  • Definition von Zielen und Maßnahmen, Setzen von Prioritäten
  • Entwicklung und Umsetzung einer Gesundheitsanalyse und Evaluationsstrategie,
  • Planung und Einführung von Methoden des Gesundheitsmanagements,
  • Steuerung und Koordinierung der Maßnahmen,
  • Bearbeitung und Umsetzung von Veränderungsvorschlägen,
  • Kommunikation des Umsetzungsstandes.

Für jedes BGM-Projekt sind daher mindestens drei Sitzungen des Arbeitskreises erforderlich:

  1. Zu Beginn:
    • Planung des Projektes, der einzelnen Schritte, Klärung der Aufgaben und Zuständigkeiten
  2. Nach den Analysen:
    • Festlegung und Planung der Interventionen
  3. Am Ende:
    • Bewertung des Projektes.

Zu Beginn werden von der Geschäftsführung und der Expertenrunde ein oder mehrere Ziele definiert, um den Erfolg und die Nachhaltigkeit der durchgeführten Maßnahmen bewerten zu können. Dies kann beispielsweise in einem Strategieworkshop erfolgen, indem u.a. auch Zielkennzahlen, und Wege zum Ziel definiert werden können. In einem Grobkonzept werden alle wichtigen Schritte sowie die Analyseinstrumente benannt. Dies wird in der ersten Sitzung des Arbeitskreises Gesundheit freigegeben.

Ein erfolgreiches BGM reagiert auf alle Veränderungen im Unternehmen.

Phase 2: Analyse

In der Analysephase werden:

  • Faktoren für Krankenstand, geringes Engagement etc. ermittelt
  • Ressourcen und Potenziale für die Gesundheitsförderung aufgezeigt (unter Beteiligung der Mitarbeiter).

Liegen keine Probleme vor, sondern nur der Wunsch nach Maßnahmen zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Beschäftigten, wird sich die Analyse auch schwerpunktmäßig auf die Potenziale zur Verbesserung der Gesundheit konzentrieren und hier im besonderen Maße die Wünsche der Beschäftigten berücksichtigen.

Liegt hingegen ein hoher Krankenstand vor und sollen gleichzeitig Lösungsvorschläge zur Bewältigung der Herausforderungen durch den demografischen Wandel gefunden werden, müssen mehrere Analyseinstrumente (z. B. Mitarbeiterbefragung, Gesundheitsberichte der Krankenkassen) in Kombination verwendet werden.

Phase 3: Interventionsplanung

Nachdem die wesentlichen Faktoren für die Problemsituation (z. B. zu hoher Krankenstand) analysiert worden sind, werden passende Interventionen definiert, geplant und freigegeben, die evidenzbasiert sind (wirksame Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung sind beispielsweise im IGA-Report Nr. 13 dokumentiert).

Phase 4: Maßnahmen

In dieser Phase wird die Maßnahmenplanung nun an die aktuelle Situation im Unternehmen angepasst hinsichtlich:

  • der Urlaubs- und Ferienzeiten (oder sonstige zu berücksichtigende Maßnahmen, wie Messen oder Events),
  • Arbeitszeiten (Schichtarbeit, Gleitzeit),
  • grundsätzliche Verfügbarkeit des Personals für Maßnahmen,
  • Durchführung innerhalb oder außerhalb der Arbeitszeit,
  • Durchführung im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens.

Phase 5: Evaluation

Evaluation kann zu unterschiedlichen Zeitpunkten stattfinden. Entscheidend ist dabei, welche Ziele mit der Evaluation verbunden werden. Sind für das Unternehmen nur die Akzeptanz und Bewertung der Maßnahme wichtig, können diese Daten bereits unmittelbar nach Beendigung erhoben werden. Sollen aber gesundheitliche Effekte gemessen werden, muss zuvor je nach Maßnahme geprüft werden, in welchen Zeitabständen welche Veränderungen überhaupt möglich sind.

Phase 6: Nachhaltigkeit

Diese Phase wird nur bei einer nachhaltigen Durchführung von BGM-Maßnahmen erreicht. BGM ist nun ein Teil der Unternehmenskultur und wird durch die kontinuierliche Verbesserung und Evalutaion gestaltet.